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下文，讓我從不同的角度去思考工作和自我。 10點來自史瓦森 (全球前三大軍火製造商雷神的執行長)的管理心得，

從宏觀的角度看待事情，沒有人是無所不知的，試著從細節找出別人沒看到的等等，了解到要真正的認識自己、審視自己

及想法行動的一致性。大家也可以想想，這10項讓你們看到內在的自己及了解到自己所欠缺的部分。

*** from 2005-08 Cheers 雜誌 59期***

近來在美國各大企業老闆之間廣泛討論著一本名為《史瓦森談管理》（Swanson’s Unwritten Rules of Management）的小冊子。

前奇異總裁傑克‧威爾許（Jack Welch）、投資大師華倫‧巴菲特（Warren Buffett）、《從A到A+》的作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）都是它的讀者。但是，你在各大書店或是亞馬遜網路書店都找不到這本小冊子。

史瓦森到底是何方神聖？他是美國高科技大廠、全球前3大軍火製造商雷神（Raytheon；產品包括愛國者飛彈防禦系統）的執行長。

自從2003年接任執行長的職務之後，比爾‧史瓦森（Bill Swanson）便開始進行大規模的組織改造計劃，如今雷神的營業額高達2百億美元，營收與獲利已連續6季成長。

過去，史瓦森習慣將平日的管理心得記錄下來，之後製作成Powerpoint，與公司主管分享。去年，史瓦森將它印製成一本76頁的活頁小冊子，分送給其他企業界的好朋友。

1. 你不可能擦亮一雙球鞋。

就算你使用再好的鞋油，一雙陳舊骯髒的球鞋也不會變成新的。每次當我看到同事的簡報，版面設計得非常精美，卻沒有什麼內容或重點時，我就禮貌的告訴他：「你不可能擦亮一雙球鞋。」意思是他的簡報內容非常空洞。

如果你試著要去擦亮球鞋，是非常危險的事。因為你是在說服別人相信這雙球鞋擁有獨特的價值，事實上它並沒有。一旦顧客發現你名不副實，就會對組織造成很大的傷害。

2. 學習說：「我不知道。」

想必你遇過很多人明明什麼不知道，卻硬是要擠出一些話來。

「坦誠是金」。身為主管，你必須了解每個人都希望在你面前極力表現，讓你留下深刻的印象。所以有時候我雖然知道答案，但還是會提出問題，藉此測試一個人的個性如何。

真正有自信的人知道自己的優勢與弱點，不會刻意求表現。同樣的，主管也不需要知道所有的事情，如果你真的不知道，就直接說不知道，然後去尋找答案。

3. 找出別人沒有發現的事實。

多數人都知道如何改善眼前所能看到的結果，但是很少人能看出沒有被揭露的部份。當人們看到一項產品設計或是問題，絕對可以找到方法不斷的改進。

然而，有時候隱藏在表面之下的才是真正重要的。一個人的職務愈高，愈需要具備這種能力，可以看出別人所沒有發現的事實。

4. 讓人們感覺有必要去做某件事情。

任何你讀過的內容最後只能記得三分之一，別人說過的話只能記得二分之一，但是你卻可以百分之百記得自己的感覺。

當你告訴小孩不要去碰燈泡，他一定不從。只有真正用手碰到燈泡，他才知道有多燙。同樣的，當你與員工溝通時，要讓他們「感覺」自己必須要去做什麼，而不是要求他們應該做什麼。

5. 不要直接向上抱怨。

不論你對任何人有什麼樣的不滿或抱怨，第一步要做的是私底下直接和這個人溝通，讓他有機會說出自己的意見、找到解決的方法。而不是直接寫信給主管抱怨，這是非常不專業的做法。

6. 如果沒有人批評你，就代表你做得不夠多。

當一個人接受新的職務時，最常見的情況就是避免做決策，因為害怕遭受批評。但是這麼做的結果卻可能引來另一種風險，時間拖得愈久，問題就愈嚴重、愈複雜。

1998年，我們公司歷經史上規模最大的組織調整，關閉了三分之一的製造基地，裁減25％的人力。過去我們有5座飛彈製造廠，如今只有1座。我知道許多人因為這次的組織調整而受到傷害，但是當時如果不這麼做，就沒有今天的雷神。

7. 任何訊息一旦公開，就得假定下一秒鐘全世界都會知道。

當人們向你保證一定會保守機密，事實一定相反。這是我的切身經驗，當年我們為麻州安多弗的廠房屋頂重新鋪上一層白膜，結果引來許多海鷗棲息，誤以為這是海岸。後來員工做簡報時，播放一張死去的海鷗的照片。沒想到隔天地方報紙就登出這張照片，指控我們毒害海鷗，這根本不是事實。

我終於領悟到，任何人向你做簡報，一定會向其他4或5個人洩露簡報的內容，絕對不會幫你保守秘密。

8. 對你好、對服務生無禮的人不是好人。

當一個人因為對象的不同而表現出明顯不同的態度時，只能說他是一位好演員，絕對不會是一位好的領導人。

領導最重要的原則就是一致性，不能反反覆覆、變化莫測。

9. 找到問題與解決方法之間最短的直線距離。

如果你發現組織開始花更多的時間在不必要的行政流程，而不是真正去解決問題，就必須簡化流程。

1980年代，我們正在研發愛國者飛彈防禦系統，當時雷達系統出了問題，開了無數次的會議、寫了不知多少份的報告，問題還是沒有解決。

最後我索性跑去製造廠，直接和負責焊接鋼鐵與電路的員工討論，有效縮短了產品測試的時間。

10. 站在更高層思考問題。

1984年，我受到拔擢，負責領導7千人的飛彈設備小組。擔任主管之後就必須學習授權，我的工作就是聽取來自員工的想法或意見，然後做出決定。

過去我曾抱怨主管的決策，但是現在我知道，當時他們已經盡最大努力，依據有限的事實做出最好的決定。

當你遇到問題或是面臨決策時，應該站在更高的位置去思考，就會有不同的想法。

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